WETENSCHAP als we onderhoud per situatie kunnen afwegen, afhankelijk van de gevraagde prestaties, de kosten en de verantwoorde risico’s op dat moment. Wil je op iedere VOP bij wijze van spreken altijd twee van die mooie passagiersbruggen die “strak in de lak” staan, mogen die sluizen al wat ouder zijn of mogen ze soms zelfs tijdelijk niet beschikbaar zijn? Een dergelijke ingrijpende beslissing vraagt om een integrale afweging. Hoe we die maken en hoe dat zich vervolgens vertaalt in samenhangende prestatieafspraken, is het terrein waarop ik onderzoek doe.’ Schiphol versus Havenbedrijf Rotterdam Zorgen dat front- en backoffice op één lijn liggen lijkt dus eenvoudiger dan het is. Daarom richt het onderzoek van Marijnissen zich op de wijze waarop afspraken op afdelingen assetmanagement tot stand komen en het proces daaromheen. De casestudy: Schiphol en Havenbedrijf Rotterdam. De reden om deze twee infrabedrijven met elkaar te vergelijken, zijn de overeenkomsten in assetsystemen. ‘Als je kijkt naar de keten van assets is dat vergelijkbaar. Bij Schiphol heb ik ingezoomd op de vliegtuigopstelplaatsen oftewel de plekken aan de gate waar passagiers en of goederen het vliegtuig in- of uitgaan en het toestel weer vertrekklaar wordt gemaakt. Bij het Havenbedrijf keek ik naar de kademuren en de waterbodem, waaronder de vaargeulen en ligplaatsen voor schepen vallen. Beide infrabeheerders hebben te maken met een klant die voor een bepaalde tijdsduur gebruik wil maken van de beschikbaarheid van een (deel van het) assetsysteem en de faciliteiten daaromheen.’ In de beginfase van onderzoek heeft Marijnissen op verschillende betrokken afdelingen bij Schiphol interviews met professionals afgenomen, waarna hij dit heeft vergeleken met Havenbedrijf Rotterdam. Het doel: een grondige procesanalyse van hoe de prestatieafspraken in de praktijk tot stand komen en worden doorvertaald in assetmanagement. Dit heeft geleid tot een aantal aandachtspunten bij het maken van integrale prestatieafspraken. 1. Prestatieafspraken worden gemaakt in een netwerk ‘Het maken van prestatieafspraken vindt plaats in een complexe organisatie. In elke organisatie zijn verschillende afdelingen binnen assetmanagement betrokken. Elk van die afdelingen wordt op een andere manier afgerekend. De een op het aantal verstoringen dat optreedt, de ander op klanttevredenheid. Dat zorgt ervoor dat het maken van integrale prestatieafspraken niet altijd een simpel routinematig proces is en er onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden kan ontstaan. Tegelijkertijd hebben afdelingen elkaar nodig om zowel eigen als hogere organisatiedoelen te realiseren. Het is dus zaak de samenhang tussen de verschillende afspraken te behouden en voortdurend de vraag te stellen: dienen ze wel allemaal hetzelfde 44 hogere doel? En zo ja, welk doel is dat dan en is dat in lijn met wat de klanten willen?’ 2. Organisatiestructuur en uitwisseling ‘Infraorganisaties kunnen op verschillende manieren zijn ingedeeld. Zo kun je een organisatie indelen per assettype of naar processen. Elke organisatievorm heeft voor- en nadelen. Bij een indeling op de verschillende processen kun je deze heel goed optimaliseren. Het betekent echter ook dat er voor het maken van integrale prestatieafspraken voor één type asset veel verschillende afdelingen moeten worden betrokken. Iets waar je dan tegenaan kan lopen is dat je minder zicht hebt op elkaars processen en er meer gecommuniceerd moet worden. Ook zijn er meer overdrachtsmomenten en dat kan leiden tot dubbel werk. Indeling naar assettypes kent ook veel positieve kanten, bijvoorbeeld dat de focus op assets ligt en er veel assetspecifieke kennis binnen de afdelingen ligt. Keerzijde kan zijn dat informatie over processen binnen de afdelingen blijft ‘hangen’ en best practices niet gedeeld worden. Daardoor worden kansen om nog beter te presteren misschien niet benut. 3. De context is dynamisch en complex ‘Het maken van passende interne prestatieafspraken is lastiger als de context voortdurend verandert. Dat is tegenwoordig steeds meer het geval. De assets op een VOP hebben niet voor iedere airline op elk moment dezelfde waarde. Een passagiersbrug heeft voor een luxere airline meer waarde dan voor een prijsvechter. Hier kun je als luchthaven slim op inspelen door op onderhoud en kosten te besparen. Maar die afweging tussen prestaties, kosten en risico’s moet je integraal maken. Ook technologische en maatschappelijke veranderingen gaan sneller. Die dynamische context geldt voor de luchtvaartindustrie, maar evengoed voor andere infrastructuren. De netwerken zijn ook meer verweven met elkaar en beïnvloeden elkaars prestaties. Je opereert niet meer alleen en dat maakt bijvoorbeeld het meten van je prestaties ook lastiger.’ En nu Op basis van deze geïdentificeerde kenmerken gaat Marijnissen verder met zijn onderzoek. ‘De komende periode zal ik de vergelijking tussen Schiphol en het Havenbedrijf verder uitwerken om meer inzicht te krijgen in hoe interne prestatieafspraken precies tot stand komen bij verschillende infrabeheerders en wat de consequenties zijn van bepaalde keuzes. Zijn de infrabeheerders zich bewust van die consequenties? Hoe kunnen we het proces nog beter maken? Het is niet mijn doel een blauwdruk te geven van het ideale verloop, mijn onderzoek is meer exploratief van aard. Inzichten kunnen aanleiding geven om assetmanagementstrategieën voor het maken van integrale interne prestatieafspraken te optimaliseren.’ De resultaten zullen in het voorjaar van 2017 verschijnen op de website van NGinfra. • NGINFRAmagazine Pagina 43

Pagina 45

Scoor meer met een web winkel in uw club bladen. Velen gingen u voor en publiceerden gidsen online.

NGinfra 4 2016 Lees publicatie 159Home


You need flash player to view this online publication