Ingezonden Frank Hazeleger Directeur NV Ontwikkelingsmaatschappij Utrecht (OMU) ‘Ontwikkelingsmaatschappij Utrecht – OMU – is een zelfstandige uitvoeringsorganisatie van de provincie Utrecht en is in 2011 opgericht om de herstructurering van bestaande bedrijventerreinen te stimuleren. Dit doet OMU middels het investeren, financieren en faciliteren van vastgoedprojecten waarbij sprake is van marktfalen. Inmiddels is deze taak uitgebreid met de aanpak van leegstaande kantoren en retail. Kijkend naar de rollen van de andere ontwikkelingsmaatschappijen zijn er overeenkomsten maar ook aanzienlijke verschillen. De overeenkomsten zitten met name in het streven naar maatschappelijke meerwaarde voor de (regionale) economie en het versterken van de werkfunctie. Dat is ook nodig in een tijd waarin de prioriteit ligt op het oplossen van het woningtekort, soms ten koste van de werkfunctie. De verschillen worden onder andere veroorzaakt door de specifiek aanwezige regionale problematiek en de beschikbare middelen die daarvoor kunnen en konden worden ingezet. Hierdoor varieert ook het speelveld waarop de diverse ontwikkelingsmaatschappijen actief zijn sterk: van kavelniveau tot integrale gebiedsontwikkeling. De impact van onze activiteiten wordt natuurlijk groter als we integraler te werk kunnen gaan. Daarbij kan samenwerking tussen ontwikkelingsmaatschappijen zeker helpen. Willen we echter concrete resultaten blijven boeken, dan zullen we ook moeten begrijpen wat op kavelniveau gebeurt. Dat vereist maatwerk en flexibiliteit. En de huidige coronacrisis heeft maar weer aangetoond dat ook kunnen inspelen op de markt hierbij van cruciaal belang is.’ tenslotte geoptimaliseerd. Het beginnen met een open verkenning is even goed en leidt uiteindelijk – mits goed gefaciliteerd en aangestuurd – tot hetzelfde resultaat. De optimalisatiepunten zijn legio. Hoe wordt maatschappelijke waarde nu bepaald, en waarom? Welke optie past het beste bij de organisatiedoelen? Hoe wordt prestatie van fondsen en procesbijdragen bepaald? Hoe is strategische monitoring en verbetercycli geregeld, en waarom? Hoe komen de (her)ontwikkelingsmaatschappijen aan specifieke informatie voor bedrijfsondersteuning? Hoe gaan ze om met de voorgaande strategische vraagstukken en kansen over betekenis voor regio versus landelijk, rol in gebiedsontwikkeling, strategische krachtenbundeling en samenwerking met externe partijen? KANS 5 Het begin- én eindpunt: vergelijk, leer en optimaliseer Om de voorgaande kansen te kunnen verzilveren, is investeringsbereidheid nodig. Het is nodig om snel en resultaatgericht te optimaliseren én om buiten bestaande institutionele kaders te denken en te handelen. De investeringsbereidheid bestaat daarom uit durf, focus, creativiteit, open houding en een tijdsinvestering. Het vertrekpunt in dit proces is niet zo belangrijk, zo lang er wordt gekozen voor een gemeenschappelijke aanpak. Beginnen bij de intern, vastgestelde behoefte is een van de opties. Daarna wordt er afgebakend, geprioriteerd, vergeleken en BT • JAARGANG 16 • NUMMER 02 Toekomstperspectief: ‘Ja, mits’ een slagvaardige taskforce de uitdaging oppakt De vijf kansen voor groter denken en handelen lijken allemaal gewoon gezond verstand. Iedereen is voorstander van het verhogen van effectiviteit en efficiency, het versnellen van innovatie en slagvaardigheid en maximaal gebruikmaken van complementariteit en synergie door samen te werken waar dat zinvol is. Toch gebeurt er onvoldoende, terwijl proactief en preventief handelen op bovenregionaal niveau dé sleutel is tot sterkere economische veerkracht en slagvaardigheid. Kennelijk moet iemand een eerste stap zetten, maar wie en hoe? Moet het Rijk dit initiëren? Invest-NL? Provincies in IPO-verband? Of de (her)ontwikkelingsmaatschappijen zelf? Dé trekker, organisatie of persoon, is op dit moment niet direct voorhanden. Dat is op zich al opmerkelijk. De reden is dat er kennelijk een ‘verantwoordelijkheidshiaat’ bestaat. De optelsom van (beleefde) verantwoordelijkheden van de verschillende (her)ontwikkelingsmaatschappijen, overheden en andere partijen betrokken bij het oppakken van de vijf bovenregionale kansen is niet sluitend. Dit is ook gebleken in een van onze recente onderzoeken naar acht verschillende cases en aanpakken van de energietransitie voor bedrijven op bedrijventerreinen. Iedereen wil wel, maar de echte trekker is ‘iedereen en niemand’. Een positief toekomstperspectief waarin (her)ontwikkelingsmaatschappijen nog meer waarde hebben voor de Nederlandse (boven)regionaal-economische ontwikkeling is daarom een duidelijk ‘ja, mits’. ‘Ja’ zij kunnen veel meer betekenen, ‘mits’ een krachtig oplossingsgericht initiatief op gang wordt gebracht. Vanwege het verantwoordelijkheidshiaat is het erg voor de hand liggend om de krachten te bundelen in een resultaatgerichte taskforce met een heldere opdracht. Laat die kritisch en vooral vraag- en investeringsbereidheidsgericht kijken naar de kansen, de gewenste doelen en de prestatie en laat dit snel gebeuren. Pas als er harde prestatieafspraken zijn gemaakt en middelen zijn toegekend, zullen de (her)ontwikkelingsmaatschappijen structureel, groter gaan denken en handelen. Omdat ze het moeten, maar vooral omdat ze het willen, mogen en kunnen. PAGINA 42 >> Pagina 41
Pagina 43Interactieve digitale nieuwsbrief, deze pdf of folder is levensecht online geplaatst met Online Touch en bied het online plaatsen van ereclamefolders.
BT 2 2020 Lees publicatie 422Home