Ingezonden in gebiedsontwikkeling, maar het is wel nodig om goede, transparante en breed gedeelde afwegingskaders en richtlijnen voor het handelen te hanteren. Bedrijfsprestatie staat nooit los van locatiekwaliteit. KANS 4 Verhoog maatschappelijke meerwaarde door scherpe rolverdeling en rolinvulling (Her)ontwikkelingsmaatschappijen verdienen rollen waar ze echt goed in zijn en waarvoor ze (beleidsmatig) verantwoordelijk zijn. Op die manier kunnen ze meer leveren dan een wat ongrijpbare ‘bijdrage aan’ bijvoorbeeld private investeringen of werkgelegenheid. De eerste stap is om de maatschappelijke meerwaarde van de rol tastbaarder te maken. Tastbaar betekent dat de bijdrage aan businesscase-ontwikkeling direct gerelateerd wordt aan de maatschappelijke waarde volgens een uniforme bepaling en met – voor zover mogelijk – concrete uitwerking in kosten, baten en risico’s. De tweede stap is om de eigen rol nog scherper te definiëren. Dit maakt het mogelijk om de Jeanet van Antwerpen Algemeen directeur SADC Han Wiendels Algemeen directeur Herstructureringsmaatschappij Overijssel ‘HMO is in 2009 met een duidelijke doelstelling opgericht: de herstructurering van 900 hectare bedrijventerrein in Overijssel. Dat is gerealiseerd en we zijn uitgegroeid tot een maatschappelijke gebiedsontwikkelaar. Onze aandeelhouder, de provincie Overijssel, heeft ook vraagstukken op het vlak van kantorenleegstand, binnensteden en topwerklocaties bij ons neergelegd. Dat kent verbinding met maatschappelijke thema’s zoals de energietransitie en de circulaire economie, met concretiseringen in ‘zon op dak’, werkgelegenheid, innovatie en launching customership. Onze revolverende investeringsmethodiek is sterk gericht op het aanjagen van marktinvesteringen, en dat werkt goed. Daardoor ontstaan op gebiedsniveau renderende business- en valuecases. In algemene zin begrijpen en onderschrijven we de oproep tot strategische en tactische verbindingen tussen ontwikkelingsmaatschappijen. Maar we vragen ons wel af voor wie dit top of mind is en wie er buikpijn krijgt van het feit dat de potentie van de regionale ontwikkelingsmaatschappijen onvoldoende wordt benut. Dan blijkt de praktijk weerbarstiger te zijn en werkt iedereen per saldo vanuit eigen focus en taakperceptie. We ontsluiten onze werkwijze en resultaten op diverse manieren, maar zonder actieve promotie wordt dat kennelijk niet opgepikt. Maar liever laten wij onze resultaten voor zich spreken.’ ‘Kans 3 is voor mij vanuit mijn rol als directeur van SADC evident. Onze primaire taak is al 33 jaar gebiedsontwikkeling. Niet zomaar een kavel verkopen – ‘de kavelfabriek’ – maar nadenken over welk type werkmilieu bedrijven en hun werknemers het best faciliteert. Dat is per doelgroep verschillend; is er veel of weinig behoefte aan interactie tussen bedrijven en hun werknemers, wat zijn wensen en eisen aan duurzame mobiliteit, energie, ruimtelijke kwaliteit? Hoe zorg je ervoor dat werkmilieus toekomstbestendig zijn? Hoe bouw je adaptiviteit in om grootschalige en kostbare herstructurering te voorkomen? Dit vergt een integrale blik en ontwikkelingen en trends zo goed mogelijk proberen te begrijpen. De les van nu is dat we zien dat onze wereld bestaat uit verschillende netwerken, die op een complexe en dynamische manier samenhangen. Toekomstbestendige bedrijvenecosystemen in even toekomstbestendige gebieden kun je ontwikkelen en faciliteren door diversiteit en ‘overmaat’. Diversiteit is kort gezegd; verschillende typen bedrijven en (kennis) organisaties in de meest brede zin van het woord, in verschillende typen werkmilieus, op verschillende schaalniveaus – van het eigen gebied tot internationaal – die functionele relaties met elkaar hebben en elkaar kennen. Overmaat is het tegengestelde van efficiëntie, ons economisch systeem is te efficiënt ingericht. Zodra er een schakel uitvalt, wordt een kettingreactie ontketend, met grote negatieve gevolgen. Samen als (herontwikkelings) maatschappijen op zoek naar toekomstbestendigheid. Een veelzijdig thema, waarop we elkaar nodig hebben en elkaar kunnen versterken. behoefte aan complementariteit en kansen voor synergie te bepalen. Dit inzicht geeft de basis voor het (door)ontwikkelen van strategische, structurele samenwerkingen. Naast de overheden en vertegenwoordigers of directe ondersteuners van het bedrijfsleven, kunnen kennisinstellingen een sterkere rol vervullen. Zij hebben enerzijds een langetermijnfocus op het ontwikkelen, ontsluiten en delen van lessons learned en anderzijds eigen specialistische kennis en toegang tot netwerken waarin nog meer kennis over bewezen en in ontwikkeling zijnde oplossingen beschikbaar is. Als elke partij op eigen belangen en kracht wordt ingezet, kunnen de (her)ontwikkelingsmaatschappijen zich volledig richten op waar ze goed in zijn en wat ze graag doen. >> JAARGANG 16 • NUMMER 02 • BT PAGINA 41 Pagina 40

Pagina 42

Heeft u een jaarverslag, novia facts of eonderwijs magazines? Gebruik Online Touch: mailing bladerbaar maken.

BT 2 2020 Lees publicatie 422Home