Ingezonden eigenwijsheid en liever het wiel zelf willen uitvinden of is het gewoon gebrek aan tijd en prioriteit? Eigenlijk is het antwoord op deze vraag onbelangrijk. Zeker is dat de welvaartsontwikkeling van BV Nederland een soort aggregatie is van de prestatie in de regio’s. Dit betekent dat er sprake is van een sturings- en besluitvormingsuitdaging. De verbeterstrategie is eenvoudig: ga nu gezamenlijk regelen wat decentraal onvoldoende gebeurt. Hier ligt een duidelijke taak voor het Rijk én de provincies als aanjagers, regisseurs, verbinders en ontzorgers. Zij kunnen de voorwaarden scheppen en in cocreatie met de (her)ontwikkelingsmaatschappijen de (her)verdeling van taken en verantwoordelijkheden en het verandertraject invullen. KANS 2 Creëer een strategische krachtenbundeling om innovatiesnelheid te verhogen én de economische kwetsbaarheid te verlagen Marius Prins Algemeen directeur Oost NL ‘Denken in kansen is het bestaansrecht van regionale ontwikkelingsmaatschappijen (ROMs). Onze focus ligt op een integrale aanpak bij het adresseren van maatschappelijke uitdagingen. Zo presenteren we ons gezamenlijk via de website ROM-Nederland.nl. We treden ook gezamenlijk op richting stakeholders en Invest-NL vanuit een - in 2021 volledig – landelijk dekkend netwerk. Voorbeelden van onze samenwerking zien we in ons gezamenlijk Investor Readiness-programma, de Corona-OverbruggingsLening (COL) en activiteiten in het kader van het missie-gedreven Innovatiebeleid, onder meer gericht op smart industry en het voorkomen van voedselverspilling. Verduurzaming staat centraal: in kortere ketens minder afval produceren, op weg naar een circulaire economie; betere ontwerpen, ander materiaalgebruik en duurzame energie. De meeste ontwikkelingen gaan stap voor stap, maar raken in stroomversnelling in coronatijd. Deze tijd vraagt om de versnelling van werkprocessen, digitalisering, automatisering, robotisering en nieuwe verdienmodellen. De aansturing van activiteiten komt tot stand in een gezond spanningsveld tussen Rijk en regio. Dat moet ook zo blijven. Centrale aansturing vanuit het Rijk zou de kracht van de regionale ontwikkelingsmaatschappijen aantasten. Regionale aansturing vanuit de provincies zou minder mogelijkheden bieden om gebruik te maken van nationale regelingen en netwerken om grote maatschappelijke uitdagingen aan te pakken.’ Wat levert een scherpere sturing en coördinatie op regionaal en landelijk niveau aan meerwaarde? Het wordt ten eerste gemakkelijker om tijdig toegang te krijgen tot stuurinformatie over gezamenlijke uitdagingen, risico’s, goed werkende oplossingen en mogelijkheden voor regio-overstijgende samenwerking in businessontwikkeling en innovatie. Slimmer en sneller zijn dan ‘de rest’ is dé route naar succes voor bedrijven en de Nederlandse (kennis)economie. Dit lukt als we de expertise en de innovatiekracht in het mkb beter weten te verbinden en te benutten. De regionale schaal is dan regelmatig onvoldoende voor het vinden van dé geschikte partner(s). In de praktijk wordt de samenwerking te vaak beperkt tot the usual suspects, want het ontbreekt de (kleinere) ondernemers vooral aan tijd en overzicht voor het gericht kunnen zoeken naar partners buiten hun eigen blikveld. Dit is duidelijk een taak voor de (her)ontwikkelingsmaatschappijen. In deze crisistijden bruist het aan creativiteit en de ontwikkelingsmaatschappijen kunnen samen een belangrijke rol spelen in het doelgericht B2B verbinden van deze initiatieven tot businesscases. In dit beeld passen geen bestuurlijke, regionale grenzen. Een tweede onderdeel van de krachtenbundeling is het effectiever gebruikmaken van de kennis en ervaring van de diversiteit aan ontwikkelingsmaatschappijen in strategische beleidsontwikkeling en uitvoering voor het verkleinen van de kwetsbaarheid van (vooral) specifieke sectoren van het bedrijfsleven. KANS 3 Link de activiteiten expliciet(er) aan gebiedsontwikkeling Bij deze opgave hoort meer samenhang creëren in de kerntaken binnen de regio. Het is vreemd dat bijna alle (her)ontwikkelingsmaatschappijen focus hebben op bedrijven en dat ze tegelijk totaal verschillende posities, rollen en verantwoordelijkheden hebben in gebiedsontwikkeling. Soms hebben ze zelfs geen enkele expliciete rol. Vestigingsklimaat is en blijft belangrijk voor bedrijven: macrofactoren voor de keuze voor een land en microfactoren voor de locatie binnen een land en regio. Een bedrijf zoekt altijd een passende locatie en vertrekt als dat noodzakelijk of significant beter is voor de bedrijfscontinuiteit. Alle (her)ontwikkelingsmaatschappijen zijn daarom – eigenlijk – ook bezig met gebiedsontwikkeling, maar doen dat vanuit veel verschillende perspectieven, zoals herstructurering, acquisitie en innovatie. Het is logisch om deze perspectieven veel explicieter te verbinden met gebiedsontwikkeling. Misschien is het niet nodig met een specifieke kerntaak BT • JAARGANG 16 • NUMMER 02 PAGINA 40 >> Pagina 39

Pagina 41

Voor relatiemagazines, online PDF-en en gebruiksaanwijzingen zie het Online Touch CMS systeem. Met de mogelijkheid voor een online winkel in uw folders.

BT 2 2020 Lees publicatie 422Home